Produktudvikling
Godt begyndt er halvt fuldendt!
Produktudvikling og kommercialisering er hårdt arbejde hvis man vil have succes. I gennemsnit 1/3 af udviklingstiden bør gå med indledende undersøgelser. Den mest almindelige fejl er at binde ressourcer inden man har undersøgt teknologi og marked. Produktudvikling skaber som regel størst værdi for virksomheden hvis den ikke tager udgangspunkt i forbedring af bestående produkter. Det er en lang og spændende vej at gå men desværre også én som de færreste danske virksomheder følger.
Metode/teknologi skal være på plads
Den mest almindelige årsag til at produktudvikling bliver for kostbar eller direkte mislykkes er at metoden, teknologien eller den konkurrencekraft produktet har, reduceres ved et skift i konkurrenceforholdene. Usikkerhedsanalysen skal omfatte konkurrerende produkter men også mulige ændringer i sekundære forhold som distributionsmetoder bør inddrages. Konkurrenceforholdene kan nogle gange være meget svære at overskue. Man behøver kun at tænke på hvad charterturismens vækst i ´60erne gjorde ved boligindretningsbrancherne og guldsmedebranchen. Det er altså langfra altid at konkurrencen skal findes indenfor egen branche.
I det 21. århundrede forventes især bio- og nanoteknologi at gøre mange produktionsmetoder overflødige ligesom globaliseringen = gode etableringesmuligheder i udlandet samt sænkede toldmure skubber til konkurrenceforholdene.
Markedet skal have responderet positivt
Spørg altid markedet først. Hvis man ikke har udviklet en prototype og der er tale om en banebrydende opfindelse må man skrive og visualisere igennem. Er der tale om f.x. fladskærme kan man relatere sig til markedet for fjernsyn og computere med gammeldags katodestrålerør også kaldet billedrør. Markedet skal spørges jævnligt, undervejs, så man er sikker på ikke at ende med et produkt der ikke passer til kundernes ønsker.
Usikkerhedsprofilen skal være acceptabel
Her nytter “SWOT” intet. SWOT har gennem tiderne skabt store problemer fordi metoden ikke er i stand til at operere med kvantiteter og derfor giver upålidelige udsagn. Lichtenbergmetoden er langt mere anvendelig til scenariebrug. Den arbejder systematisk med identifikation af usikkerheder samt med minimering af disse. Usikkerheder er her tid, priser, mængder, samt andre interne og eksterne forhold der påvirkes af mennesker. Metoden er nem, hurtig og billig at arbejde med og giver i langt de fleste tilfælde gode prognoser.
Der skal være tilstrækkelige ressourcer til rådighed
Det er der som regel i begyndelsen af et produktudviklingsforløb. Undervejs kan tiltroen til projektet lide skade eller konkurrencen fra andre udviklingsprojekter øges. Det er projektets stake-holdere eller interessenters tro og kampkraft der holder projektet i gang.
Der skal være know-how og ledelse i projektet
En mindre god bemanding af udviklingsprojekter fremmer sjældent projektet. Man kan være uheldig at få stillet utrænede folk til rådighed, -personale med et højere sygefravær, -personale med en højere barselshyppighed og en projektleder der ikke er uddannet til opgaven. Det omvendte, at man får lutter A-folk, kan også ske. I dette eksempel ser man tydeligt en intern usikkerhed “lege” med projektet. Men disse specielle forhold kan scenariet kompensere for så man får fastsat en realistisk slutdato samt en troværdigt budget.
“Holdet” skal være entusiastisk
Glæden og lysten driver værket. Hvis du vil have succes med projektet skal du holde dine medarbejdere glade. Hvordan du gør det er en længere historie. -Gode arbejdsforhold, påskønnelser, uddelegering af ansvar, lydhørhed hos ledelsen, ordholdenhed, forfremmelser kan være vejen. Det værste man kan gøre mod personalet er ikke at imødekomme dets rimelige forventninger. Og så til sidst: Man kan undervejs løfte sig selv og andre ved at se positivt på de ubehagelige hændelser der altid indtræffer.
Siden er under udvikling!